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影響企業創造業績的三個要素是什么

發布日期:2020-08-18    來源:知乎  瀏覽次數:1096
核心提示:企業要想獲得較好的績效,就必須在企業戰略、組織設計和運行環境這三個要素之間建立并保持良好的匹配。


企業要想獲得較好的績效,就必須在企業戰略、組織設計和運行環境這三個要素之間建立并保持良好的匹配。

企業戰略

首先,戰略需要一個目標。有了這個目標,企業可以對自身進行評估,對成功與否進行評判。目標可能是利潤或股東價值最大化,也可能更為復雜,涉及不同要素或利益相關者的利益。即便把股東價值作為最終目標,戰略目標的表述也應該使用更為具體且更激勵人心的操作性術語。例如,在20世紀70年代和80年代,日本的重型機械設備制造商小松公司( Komatsu)就提出了“打敗卡特彼勒!”的目標。

戰略的第二個要素是對范圍的描述:詳細說明企業要進入什么行業、提供什么產品和服務、從事哪些活動、在什么地方展開這些活動以及會使用什么技術。顯而易見,選擇做什么、怎么做、在哪里做以及什么人做這些是和戰略直接相關的重要方面。不那么顯而易見的是,戰略的范圍也決定了哪些機遇是企業不會追求的。這非常重要:戰略是一種約束機制,能夠幫助企業從大量機遇中識別出哪些是企業應該追求的,哪些是應該放手的。它還有助于組織成員無須過多的討論和爭辯就能做出決策,由此促進協調。此外,由于提供了清晰的目標和選擇的邊界,它還能夠發揮良好的激勵作用。

戰略的第三個要素是描述企業競爭優勢的性質,說明企業提供的產品和服務如何能夠促使其他人與其達成交易,從而實現自身的目標。企業如何吸引一個有利可圖的市場?應該如何創造價值?如何創造顧客的支付意愿,還要能覆蓋為他們提供服務產生的成本?還是以較低的成本提供同樣的產品?還是以更低的成本提供不那么誘人的產品呢?

戰略的最后一個要素是闡明為什么能夠實現企業所宣稱的競爭優勢。為什么企業宣傳自己將創造不同凡響的價值?它的做法可持續嗎?企業如何才能使價格超過成本?有什么可以阻止現有和潛在的競爭對手侵蝕其利潤,挖走其客戶?用什么保證供應商或者顧客不會占有所有的價值?在正式的戰略陳述中,這一部分內容常常被忽略,但是這一邏輯的清晰表達及其有效性至關重要。通常,一個有效的邏輯應該包括一個相互關聯的體系,這個體系將企業所占據的特殊地位、對顧客選擇所享有的獨特能力聯系起來,然后通過價格、成本、交易量支持公司維持并強化其地位和競爭能力。

在多業務企業中,戰略還涉及另一個層面:集團戰略。集團戰略要確認企業將涉足哪些行業,以及背后的邏輯是什么,與單一的業務相比,這樣做為什么能夠創造額外的價值。因此,它本質上是一個選擇組合,里面包括了公司總部應承擔何種作用的理論。

戰略中隱含了為實現戰略所需要采取的一系列行動。在一家典型的企業中,通常包括為了滿足顧客需求必須采取的“價值鏈”活動,例如產品設計和開發、獲取資源、制造、分銷、銷售和售后服務等,以及人力資源管理、管理信息系統和財務等“支持性”活動。

組織設計

組織則是這些活動得以進行、戰略得以執行的手段。任何一家企業的組織都是多層面的,組織變量的范疇大得驚人。因此,稍做分類整理可能會有所幫助。一種分類法把組織視為人與一系列組織特征的集合,這些組織特征可以進一步劃分為結構、慣例和文化。

首先是作為組織組成部分的人員集合。他們擁有什么才能和技能、偏好、信仰、目標?他們準備為工作投入多少努力?他們這樣做的目的又是什么?他們能夠接受什么類型的風險?又看重什么類型的回報?他們和企業有什么關系?是所有者、雇員還是承包商?

結構特征包括組織圖上的一切:企業的垂直邊界和水平邊界;如何將任務整合成工作,將工作整合成部門、經營單元、事業部門;上下級和權力關系等等。結構特征還包括企業的融資、所有權、治理結構等方面。這些都是相對“硬”的特征,通常伴有明確的契約因素。不過,結構也包含了把組織內外所有的人聯系在一起的人際網絡。事實上,人際網絡和正式的組織結構一樣重要,有時甚至更為關鍵。

慣例則包括所有的管理過程、政策和程序,包括正式的和非正式的這些慣例塑造了信息收集和傳遞、決策制定、資源分配、績效監測以及活動控制和獎勵的方式。在這里,企業中決策權的分配——由什么層級的什么人進行什么決策,需要什么監督或審核一一是個關鍵的要素。這些過程也包括工作的慣例以及改變慣例的機制。所有這些特征既包括顯性的契約要素,也包括差不多一樣正式的“隱性契約”,即大家對事情應該如何進行的共識。

文化則是更“軟”的組成部分,但絕非不重要。它包括企業成員所共享的基本價值觀,以及共享的信念:企業為什么會存在?他們應該同心協力做哪些事情?應該單獨完成哪些工作?企業的目的是什么?文化還包括企業中所使用的特殊語言,正是語言塑造了人們的思想和行動。文化還涉及企業成員的思維方式和心智模式,它們決定了人們如何看待自己,如何看待企業,如何解釋發生的各種事件。更重要的是,文化包括了在企業中起支配作用的行為規范,后者指導人們如何與企業中的其他人及外部相關者打交道。文化定義了情境,在既定的文化情境下人們之間的關系得以發展、維系;文化為指導并塑造決策的隱性契約奠定了基礎。文化發揮著社會激勵和控制系統的作用。

運行環境

除了戰略和組織,決定企業績效的第三個因素是企業所處的環境。環境包括競爭對手及對手的戰略、組織設計,其他相關市場和企業的現狀(如資源、零部件供應商、替代產品),顧客,還有技術、法律與管制環境,各種政治、社會和人口特征等。

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